Wissenschaftliche Grundlagen 
der Motivationspsychologie

Autor: Eric Neuheiser

Definitionen

Motivation und Motiv

„Motivation ist die Summe aktivierender Beweggründe für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen.“ (Franken, 2010, S. 83). Somit kann Motivation auch als Ursache für ein bestimmtes menschliches Verhalten verstanden werden. Die Motivation eines Menschen entwickelt sich außerdem kontinuierlich weiter und ist in das Leben in Form eines Lernprozesses integriert (Jung, 2017). Die Motivation kann drei Bereiche des menschlichen Handelns beeinflussen: Richtung, Intensität und Ausdauer. Dabei beeinflusst sie nicht nur die Aneignung von neuen Fähigkeiten und Wissen, sondern auch inwieweit Menschen diese einsetzen (Locke & Latham, 2004).

Motive sind im Gegensatz zur Motivation „einzelne, isolierte Beweggründe menschlicher Verhaltensbereitschaft.“ (Becker, 2019, S. 20). Bisani (1985) setzt ein Motiv mit einem Bedürfnis gleich und beschreibt eine fehlende Befriedigung dessen als Mangelzustand. Bei einem Motiv handelt es sich daher um einen noch nicht realisierten, aber gewünschten Zustand, weshalb ein Mensch versucht, diesen durch entsprechendes Verhalten zu erreichen. Dabei beeinflusst die subjektive Wahrnehmung, welche Handlung der Mensch durchführt, um den Mangelzustand zu beseitigen. Diese Einschätzung basiert auf der Wahrnehmung der Umwelt sowie einer Bewertung der Anreize durch das Umfeld (Bisani, 1985).

Die individuellen Motive steuern damit als Grundlage der Motivation die Richtung des menschlichen Verhaltens. Die Kombination aus Motiven und Anreizen führt im Motivierungsprozess zur Ausführung einer Aktion. Ausgangspunkt dieses Prozesses ist die Entstehung eines Bedürfnisses, welches als Mangelzustand für den Aufbau von Spannung verantwortlich ist. Der menschliche Drang zur Beseitigung dieser Spannung und zur Bedürfnisbefriedigung führt zur Freisetzung von Energie zur Ausführung der benötigten Aktivität, welche die Änderung des aktuellen Zustandes bewirkt. In der Organisationspsychologie werden Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Schlafen den physischen Motiven zugeordnet, wohingegen die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und das Streben nach Freiheit zu den psychischen Motiven gehören. In einer weiteren Dimension konzentrieren sich die sozialen Motive auf die Akzeptanz der eigenen Persönlichkeit durch andere Menschen sowie den Wunsch nach Freundschaft und das Zugehörigkeitsgefühl zu einer bestimmten Gruppe (Jung, 2017).

Extrinsische und Intrinsische Motivation

Unter intrinsischer Motivation versteht man die inneren Motive einer Person, die zu einer bestimmten Handlung führen. Dabei steht die Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse im Vordergrund und der Mensch identifiziert sich mit der notwendigen Handlung (Franken, 2010). Motivierend wirken dabei weder externe Belohnungen noch Beeinflussungen in Form von Kontrolle. Vielmehr ist Intrinsische Motivation mit dem natürlichen Streben nach Weiterentwicklung durch Kompetenzerweiterung und Selbstverwirklichung verbunden. Dieses Streben aktiviert eine Vielzahl von Verhaltensmustern und beeinflusst dadurch die Intensität des menschlichen Handelns. Es kommt zur Motivation neue Herausforderungen finden und meistern zu wollen. Der Mensch ist in diesen Situationen intrinsisch motiviert, wenn die eigenen Ressourcen selbstbestimmt eingesetzt werden können und die Anforderungen zum Meistern der Aufgabe zu den individuellen Fähigkeiten passen. Die Identifikation und das erfolgreiche Absolvieren dieser optimalen Herausforderungen können in einem fortlaufenden Zyklus verstanden werden, welcher durch das Streben nach Selbstbestimmung und Weiterentwicklung angetrieben wird. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor der intrinsischen Motivation ist das Interesse an der Durchführung der Aufgabe, welches den Menschen auf natürlichem Wege zur Handlung motiviert. Durch das persönliche Interesse an einer Aufgabe treten Gefühle von Vergnügen und positiver Spannung auf, welche wiederrum zum Handeln motivieren (Deci & Ryan, 1985).

Im unternehmerischen Kontext liegt bei Mitarbeitern dabei eine Akzeptanz und Identifikation mit den Unternehmenszielen und seinen Aufgaben vor. Diese stehen in Zusammenhang mit einem balancierten Verhältnis aus Freiräumen und Verantwortung. Weiterhin stellen für den Mitarbeiter bereits die genutzten Mittel zur Zielerreichung eine Befriedigung und damit eine Motivation dar (Franken, 2010). Außerdem kann intrinsische Motivation in drei unterschiedliche Kategorien von Arbeitsmotiven aufgeteilt werden. (1) Das Leistungsmotiv wird beim Menschen durch die Erreichung seiner individuellen Zielsetzungen aktiviert. Der Grad des Leistungsantriebs ist dabei individuell vom Menschen selbst abhängig und Personen mit hoher Leistungsmotivation streben vor allem nach der Lösung komplexer Aufgaben, welche hohe Anforderungen und persönliche Fähigkeiten implizieren. In diesem Zusammenhang stellt die Vergütung eine Evaluation der eigenen Leistung dar und dient zum Vergleich mit anderen Personen. Dennoch ist Geld nicht der ausschlaggebende Faktor dieses Motivs, sondern die persönliche Aktivierung der eigenen Fähigkeiten zur Zielerreichung. (2) Das Kompetenzmotiv beinhaltet das Streben des Menschen nach Weiterentwicklung seiner persönlichen Fähigkeiten sowie Entfaltung im Beruf. Dadurch kann der Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad seine Umwelt und zukünftige Entwicklungen beeinflussen. (3) Das Geselligkeitsmotiv beschreibt das Streben des Menschen mit anderen Personen in Kontakt zu treten und Teil einer sozialen Gruppe zu sein. Dieses Zugehörigkeitsgefühl prägt Emotionen wie Schutz und Anerkennung. Im unternehmerischen Kontext findet dieses Motiv insbesondere in der Teamarbeit und im gemeinschaftlichen Umgang mit Kollegen wie beispielsweise bei Betriebsfeiern und bei einer gemeinsamen Pausengestaltung Relevanz (Jung, 2017).

Im Gegensatz dazu stehen extrinsisch motivierte Handlungen bei denen äußere Anreize das Motiv sind. Dabei ist nicht der Weg zur Erreichung der Ziele motivierend, sondern die äußeren Reize wie Belohnung, aber auch Anerkennung und Macht als Folge der Handlung (Franken, 2010). Deci und Ryan (1985) beschreiben extrinsische Motivation als ein Verhalten, welches nicht aufgrund des persönlichen Interesses des Menschen an der Tätigkeit ausgeführt wird, sondern aufgrund externer Faktoren wie Belohnung und Kontrolle. Auch extrinsische Motivation lässt sich in drei Kategorien von Motiven unterteilen. (1) Das Geldmotiv ist einerseits breit anerkannt und verständlich, aber kann dennoch differenziert diskutiert werden, da es sehr individuelle Anreize setzt. So kann es als simple Tauschwährung gesehen werden, um materielle Bedürfnisse zu befriedigen, welche einerseits existenzsichernd sein können, aber auch eine luxuriöse Freizeitgestaltung ermöglichen. Der Anreiz des Geldmotivs verliert allerdings mit zunehmender Höhe an Bedeutung, sobald die materiellen Bedürfnisse befriedigt sind. Andererseits kann die Vergütung auch als emotionaler Wert in Form der Bewertung der eigenen Leistungen und Fähigkeiten interpretiert werden. (2) Das Sicherheitsmotiv beschreibt das Streben des Menschen nach dem Schutz seiner existenziellen Grundlage und nach der Abwehr von Gefahren, welche ihn an der Befriedigung seiner Bedürfnisse hindern. Weiterhin ist das (3) Prestigemotiv ebenso im sozialen Kontext einzuordnen, wobei hierbei die Differenzierung der eigenen Attribute wie Anerkennung und Ruhm gegenüber anderen Menschen im Vordergrund steht (Jung, 2017).

Oftmals stehen sich intrinsische und extrinsische Motivation nicht getrennt gegenüber, sondern sind voneinander abhängig. Als vereinfachtes Beispiel beschreibt Deci (1971) einen Jungen, der gerne den Rasen mäht, weil ihm die Tätigkeit Spaß macht und er somit intrinsisch motiviert ist. Falls der Junge nun von den Eltern eine Bezahlung für seine Aufgabe erhält, wird er zusätzlich extrinsisch motiviert. Deci (1971) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass externe Anreize die intrinsische Motivation verringern, da die Folge einer ausbleibenden Bezahlung die Unzufriedenheit des Jungen ist. Ebenso zeigt die Studie, dass verbale Bestätigung und regelmäßiges positives Feedback die intrinsische Motivation erhöhen können (Deci, 1971). Das „Phänomen, dass, unter gewissen Umständen, extrinsische Belohnungen die intrinsische Motivation reduzieren“ bezeichnet man auch als Korrumpierungseffekt (Hennecke & Brandstätter, 2016, S.6).

Motivationstheorien

Motivationstheoretische Ansätze

Motivationstheorien können in zwei Kategorien gegliedert werden. Inhaltstheorien versuchen mithilfe einer Analyse und Klassifizierung der Motive eines Menschen das Verhalten von Individuen zu erklären. Im unternehmerischen Kontext soll damit herausgefunden werden, welche Anreize Mitarbeiter motivieren sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien zählen beispielsweise die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie nach Alderfer, aber auch die Zwei-Faktor-Theorie nach Hertzberg. Im Gegensatz dazu liegt der Fokus von Prozesstheorien auf dem Verlauf der Motivationsentstehung. Es werden individuelle Prozesse betrachtet, um zu analysieren, welche Faktoren das menschliche Verhalten beeinflussen und wie Menschen zu zielgerichtetem Handeln motiviert werden. Die Zielsetzungstheorie nach Locke sowie die Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom zählen zu den bekanntesten Prozesstheorien (Stock-Homburg & Groß, 2019).

Bedürfnishierarchie (Maslow)

Maslow (1943) beschreibt in seiner Motivationstheorie fünf aufeinander aufbauende Ebenen von Bedürfnissen. Die Hierarchie beginnt mit der Kategorie der (1) physiologischen Bedürfnisse. Diese umfassen die Grundbedürfnisse des Menschen wie Essen, Trinken und Schlafen. Sobald diese befriedigt sind, strebt der Mensch nach der Befriedigung der (2) Sicherheitsbedürfnisse der darüber liegenden Ebene. Der Schutz des Individuums vor Gefahren seiner Umwelt steht hierbei im Vordergrund. Dazu zählen existenzbedrohliche Gefahren wie Kriminalität oder Umweltkatastrophen. Sobald dies sichergestellt ist, werden soziale Beziehungen wie Familie, Freundschaft und Liebe angestrebt. Diese (3) sozialen Bedürfnisse beinhalten zusammengefasst die Suche nach einem festen Platz in einer sozialen Gruppe und das Gefühl der Zugehörigkeit. In der nächsten Kategorie der Hierarchie strebt der Mensch eine Befriedigung der (4) Individualbedürfnisse an. Das Ziel hierbei ist die Anerkennung des Individuums durch Dritte und die Entwicklung eines stabilen Selbstbewusstseins.  Dadurch entstehen Gefühle von Selbstvertrauen, innerer Stärkere und Selbstwert. Die oberste Kategorie dieser Hierarchie ist das Bedürfnis nach (5) Selbstverwirklichung. Hier steht die individuelle und kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten im Vordergrund, um die beste Version von sich selbst zu werden.
Allerdings zeigen kritische Auseinandersetzungen mit Maslows Theorie, dass insbesondere die Wachstumsbedürfnisse wie Selbstverwirklichung auch von unserem kulturellen Umfeld beeinflusst werden. Weiterhin zeigt sich, dass Bedürfnisse auch gleichzeitig aktiv sein können oder auch abseits einer vorgegebenen Hierarchie relevant sind (Neher, 1991). So kann zum Beispiel das Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit vernachlässigt werden, wenn sich für den Menschen zeitgleich eine attraktive Möglichkeit zur Selbstverwirklichung ergibt. Als eine der frühen Inhaltstheorien lieferte Maslow mit der Bedürfnishierarchie sicherlich wichtige Erkenntnisse zum Zusammenhang von Bedürfnissen und Motivation. Dennoch zeigen sich in unserer heutigen Gesellschaft Schwierigkeiten im direkten Praxiseinsatz (Franken, 2010).

ERG-Theorie (Alderfer)

Im Vergleich zu Maslow, ist Alderfer (1972, zitiert nach Franken 2010) der Auffassung, dass mehrere Bedürfnisebenen gleichzeitig aktiv motivierend sein können und dass eine Hierarchie nicht immer strikt eingehalten wird. Daher entwickelte Alderfer die ERG-Theorie, welche aus nur drei Gruppen besteht. Die Motivgruppe (1) Existence beschreibt die Existenzbedürfnisse, welche physiologische Bedürfnisse wie finanzielle Sicherheit oder Arbeitsbedingungen umfassen. Die Motivgruppe (2) Relatedness beschreibt die Beziehungsbedürfnisse und umfasst soziale Bedürfnisse wie das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb einer Gruppe und gegenseitige Achtung. In der Motivgruppe (3) Growth sind die Wachstumsbedürfnisse zusammengefasst. Hierbei strebt der Mensch nach Selbstentfaltung sowie Wertschätzung seiner eigenen Persönlichkeit in Form von Selbsterfüllung. Teil der Theorie ist ebenso der Frustrations-Progressions-Weg. Dieser beschreibt das Bestreben eines Menschen nach der Befriedigung eines Bedürfnisses in einer höher liegenden Motivgruppe trotz Nichtbefriedigung des aktuellen Bedürfnisses. Umgekehrt erklärt Alderfer auch durch den Frustrations-Regressions-Weg, dass auch bereits befriedigte Bedürfnisse einer unteren Ebene die Nichtbefriedigung in der aktuellen Motivgruppe kompensieren können. Fehlende soziale Beziehungen können beispielsweise durch eine höhere Entlohnung ausgeglichen werden. Dieser Verzicht ist allerdings keine dauerhafte Lösung und verschafft nur kurzfristige Befriedigung. Im Vergleich zu Maslows Bedürfnishierarchie, beschreibt die ERG-Theorie ein dynamischeres Konzept, welches Menschen situativ unterschiedliche Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ermöglicht und nicht an eine aufsteigende Hierarchie gebunden ist.

Zielsetzungstheorie (Locke)

Locke (1968) erläutert in seiner Zielsetzungstheorie den positiven Einfluss von individuellen und konkreten Zielen auf die Produktivität eines Individuums. Spezifische und vor allem herausfordernde Ziele erhöhen die Motivation zur Leistungserbringung eines Menschen. Dabei ermöglichen konkrete Ziele den Wettbewerb mit anderen Menschen, welcher zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft führen kann. Allerdings ist eine zeitliche Planung der Aufgaben und eine regelmäßige Evaluierung der Ergebnisse durch den Vorgesetzten notwendig, um die Produktivität positiv zu beeinflussen. Locke (1968) beschreibt die Entlohnung für den erfolgreichen Abschluss einer Aufgabe ebenso als positiven Einflussfaktor, jedoch nur indirekt, da die individuelle Akzeptanz des Menschen und seine Bereitschaft zur Erfüllung der Aufgabe wichtiger für die Produktivität sind.

Zwei-Faktor-Theorie (Hertzberg)

Hertzberg (1987) erläutert in seiner Theorie Faktoren zweier Kategorien, die entweder die Arbeitszufriedenheit oder aber die Arbeitsunzufriedenheit steigern. Hertzberg teilt diese Faktoren in Motivations- und Hygienebedürfnisse ein. Die Hygienebedürfnisse beschreiben Faktoren, die bei Erfüllung Unzufriedenheit vermeiden, jedoch die Zufriedenheit nicht erhöhen. So wird zum Beispiel ein faires Gehalt vom Arbeitnehmer als selbstverständlich angesehen und eine ausbleibende Zahlung steigert die Unzufriedenheit. Bei Zahlung eines fairen Gehalts folgt demnach keine Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Es wird lediglich Unzufriedenheit vermieden. Das Gegenteil dazu sind die intrinsischen Motivationsfaktoren, welche das psychologische Wachstum durch Anerkennung, Verantwortung und sinnvolle Arbeit anstreben. Eine Erfüllung dieser Faktoren erhöht die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters (Franken, 2010).

Weiterhin analysiert Hertzberg (1987) in der Zwei-Faktor-Theorie, dass eine Aufgabenbereicherung (Job enrichment) einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation hat. Job enchrichment beschreibt die vertikale Erweiterung des Aufgabengebiets mit höherer individueller Verantwortung für den Mitarbeiter. Dadurch erhält der Mensch mehr Möglichkeiten zum psychologischen Wachstum und beinhaltet auch die Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstentfaltung durch Kompetenzerweiterung und Selbstachtung durch mehr Verantwortung (Franken, 2010). Hertzberg hebt deutlich hervor, dass eine reine horizontale Vergrößerung des Aufgabengebiets durch mehr Arbeitsbelastung nicht die Bedeutsamkeit und die Motivation erhöhen. Ausschließlich den geforderten Output der bekannten Aufgaben eines Mitarbeiters zu erhöhen, ermöglicht diesem kein persönliches Wachstum durch neue Verantwortungsbereiche. Dahingegen kann ein geplanter Stellenwechsel (job rotation) neue Herausforderungen an den Mitarbeiter stellen und diesen zur persönlichen Weiterentwicklung motivieren. Dadurch wird die Einstellung einer demotivierenden Monotonie verhindert (Hertzberg, 1987).

VIE-Theorie (Vroom)

Vroom (1964, zitiert nach Wunderer und Küpers 2003) beschreibt mit der Erwartungs-Valenz-Theorie die Nutzenmaximierung des Menschen durch die Optimierung von drei Faktoren. Es wird anhand des Wertes einer Handlungsalternative die Attraktivität der Ergebnisse beurteilt (Nerdinger et al., 2014). Dieser Faktor Valenz beschreibt den individuell wahrgenommenen Wert des angestrebten Ergebnisses. Hier stellt der Mitarbeiter sich der Frage, ob die erwartete Belohnung die notwendigen Anstrengungen rechtfertigt. Der Faktor Instrumentalität umfasst die Wahrscheinlichkeit, dass die Handlung zum gewünschten Ergebnis führt. Der Faktor Erwartung beschreibt die subjektive Wahrnehmung, dass die Handlung in Verbindung mit den persönlichen Fähigkeiten und den gegebenen Umweltbedingungen auch tatsächlich zur Zielerreichung führt. Anhand eines praktischen Beispiels aus dem Vertrieb kann die VIE-Theorie veranschaulicht werden. Ein Vertriebsleiter verspricht seinem Mitarbeiter einen zusätzlichen monetären Bonus (Valenz), sofern durch kurzfristige Neukundengewinnung noch mehr Umsatz generiert wird (Instrumentalität). Allerdings erwartet der Mitarbeiter nicht (Erwartung), dass die Handlung zur Zielerreichung führt, da es sich beispielsweise um ein Produkt mit sehr langem Vertriebszyklus handelt. Dies widerspricht der Handlung der kurzfristigen Akquisition von Neukunden, bei welcher der Faktor Erwartung verringert ist und eine geringere Mitarbeitermotivation zur Folge hat. Oftmals ist auch der Faktor Valenz niedrig, da die Bedürfnisse des Mitarbeiters nicht genau identifiziert wurden. So kann beispielsweise ein zusätzlicher Bonus nicht als angestrebtes Ergebnis mit hohem subjektivem Wert wahrgenommen werden, wenn sich der Vertriebsmitarbeiter bereits überarbeitet fühlt. In diesem Fall kann ein Sonderurlaub zu mehr Anreiz und in Verbindung mit einer balancierten Ausprägung der anderen Faktoren zu mehr Motivation führen (Lauer, 2014).

Flow-Theorie (Csikszentmihalyi)

Nakamura und Csikszentmihalyi (2009) beschreiben in der Flow-Theorie das vollständige Aufgehen eines Menschen in seiner aktuellen Situation. Dieses Flow-Erlebnis ermöglicht dem Menschen konzentriert und fokussiert an einer Aufgabe zu arbeiten. Es kommt zu einer hohen intrinsischen Motivation, welche auch das zeitliche Empfinden beeinflusst. Die aufgebrachte Zeit wird als kurz wahrgenommen und im Prozess der Aufgabenbearbeitung zeitlich nicht konstant überwacht.  Außerdem verfügt der Mensch in dieser Situation über eine hohe Sicherheit durch das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die notwendig sind, um die Herausforderung zu meistern. Die Aufgabe ist dabei angepasst an seine Qualifikation und fordert ihn heraus. Allerdings kommt es nicht zu einer Überforderung, welche ansonsten das Gefühl der Positivität in Stress abfallen lässt. Auch Deci und Ryan (1985) stellen fest, dass Menschen optimal passende Herausforderungen meistern möchten und ein hohes Energiepotential durch intrinsische Motivation aufbringen. Eine optimale Herausforderung testet die Grenzen der individuellen Fähigkeiten eines Menschen, aber motiviert diesen ebenso sich persönlich durch das Meistern der Aufgabe weiterzuentwickeln und Neues auszuprobieren. Der Mensch erfährt im Flow-Erlebnis Emotionen von Vergnügen und positiver Aufregung, da ein persönliches Interesse an der Aufgabe vorliegt. Dadurch verbunden sind Gefühle von Autonomie und Selbstverwirklichung durch den selbstbestimmten Einsatz der eigenen Fähigkeiten, welche durch die optimale Herausforderung weiterentwickelt werden. Diese erweiterte Kompetenz ist Teil des natürlichen Strebens des Menschen nach Weiterentwicklung und motiviert zum Handeln (Deci & Ryan, 1985).

Auch Kristof-Brown et al. (2005) zeigen in ihrer Studie, dass diese Passung von Aufgabe und Mensch das Verhalten, die Einstellung und die daraus resultierenden Entscheidungen beeinflusst. Weiterhin grenzt Csikszentmihalyi (1990) das Flow-Erlebnis deutlich zu einem passiven Zustand ab und verknüpft es mit einem aktiven Gefühl der Begeisterung, welches den Menschen zur Erfüllung der damit verbunden Aufgaben motiviert.

3K-Modell (Kehr)

Das 3K-Modell wurde von Hugo M. Kehr (2004) entwickelt, um mit Hilfe einer systematischen Vorgehensweise Zielkonflikte zu identifizieren und anschließend zu reduzieren. Ziel dieses Vorgehens ist die Steigerung der intrinsischen Motivation basierend auf gewonnener Selbsterkenntnis aus der Analysephase. „Das Modell […] umfasst die drei Komponenten der Motivation: explizite (selbst eingeschätzte) Motive, implizite (unbewusste) Motive und subjektive Fähigkeiten.“ (Kehr & Strasser, 2012, S. 2). Die expliziten Motive umfassen die rationalen Vorhaben und Entscheidungen zur Realisierung der persönlichen Ziele. Dahingegen sind implizite Motive mit Emotionen wie Hoffnung und Angst, aber auch mit unbewussten Bedürfnissen verbunden. Die subjektiven Fähigkeiten beinhalten die individuellen Kompetenzen und Qualifikationen, welche zur Zielerreichung erforderlich sind.

Intrinsische Motivation liegt vor, sobald diese drei Komponenten bei der Erfüllung einer Aufgabe präsent sind. Im Falle eines Defizits einer dieser Komponenten ist Demotivation die Folge. Die Herausforderung besteht vor allem darin fehlende explizite und implizite Motive zu fördern, da mangelnde subjektive Fähigkeiten gut durch individuelle Weiterbildungen oder unterstützenden Coachings gesteigert werden können (Kehr, 2004). Kehr und Strasser (2012) beschreiben einen dreistufigen Prozess zur Kompensation eines Motivationsdefizits durch Erhöhung der Schnittmenge im 3K-Modell. Im ersten Schritt müssen die Ziele und bestehende sowie potentielle Zielkonflikte identifiziert werden. Hierbei erfolgt eine Einteilung der Ziele in vier Kategorien. In der (1) ersten Kategorie werden Ziele festgehalten, welche andere Ziele besonders positiv beeinflussen. Den Gegensatz dazu bildet die (2) zweite Kategorie, welche die negativ beeinflussenden Ziele umfasst. Daraus ergeben sich im (3) dritten Bereich Ziele, die negativ von anderen Zielen beeinflusst werden und somit viele Ressourcen aufbrauchen sowie jene (4) Ziele, die von anderen unterstützt werden und eine Realisierung begünstigen. Basierend auf dieser Analyse können nun positive Ziele im Gegensatz zu negativen Zielen priorisiert werden. Weiterhin ist es möglich Strategien zur Vermeidung von Störzielen zu ermitteln und Ziele zu identifizieren, die ohne viele Ressourcen als Nebenprodukt realisiert werden können. Im zweiten Schritt des Prozesses erfolgt die Untersuchung der impliziten Motive durch Beobachtung und Analyse des Verhaltens oder durch die Messung von Motiven (Kehr & Strasser, 2012). Dies ist im Gegensatz zur Feststellung der expliziten Motive nicht in Form einer direkten Analyse der Ziele möglich, da implizite Motive oft unterbewusst vorherrschen und vielmehr in der Wahrnehmung der Umgebung und bestimmter Situationen repräsentiert werden. Verfahren zur Messung dieser Motive untersuchen wie die Menschen in bestimmten Situationen die Umweltbedingungen wahrnehmen und darauf reagieren. Eines dieser Testverfahren ist das Multi-Motiv-Gitter (MMG), welches anhand der Entscheidungen der Probanden analysiert, ob eine bildbezogene Aussagen zutreffend ist und inwieweit verschiedene Motive angeregt werden (Puca & Schüler, 2017). Nach Abschluss dieser Analyse können die analysierten Ziele mit den impliziten Motiven abgestimmt werden. Durch die Kenntnis impliziter Motive können nun sowohl positive als auch negative Verhaltensmuster erkannt und Strategien zur Reaktion entwickelt werden. Weiterhin hilft die Verknüpfung der Ziele mit einer Vision unterbewusste Emotionen zu kontrollieren oder eine bessere Übereinstimmung impliziter Motive mit Zielen durch deren Umformulierung beziehungsweise Neuausrichtung zu ermöglichen. Diese Maßnahmen erhöhen die Übereinstimmung der drei Komponenten im 3K-Modell und tragen somit zu einer erhöhten Arbeitsmotivation bei (Kehr & Strasser, 2012).

Einfluss der Organisationskultur auf die Mitarbeitermotivation

Wunderer und Küpers (2003) untersuchten in einer Studie mit 250 Führungskräften des mittleren Managements aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Unternehmensgrößen die Bedeutung von potentiellen und aktuellen Motivationsbarrieren. Diese „Motivationsbarrieren manifestieren individuelle, zwischenmenschliche sowie organisationale Hemmfaktoren, welche die Leistung und das Engagement von Mitarbeitern einschränken.“ (Wunderer und Küpers, 2003, S. 22). Unter potentiellen Motivationsbarrieren werden Faktoren verstanden, welche sich besonders schnell und stark ausprägen können und Demotivation erzeugen. 

Die folgende Tabelle zeigt einen Auszug der Studienergebnisse (Top 5 der Motivationsbarrieren):